一、宝马助力数据丢失？
宝马助力的数据丢失的原因和解决方法
第一种原因：转向机问题
转向机的作用为增大转向盘传到转向传动机构的力，改变力的传递方向，当转向机出现机械故障，转向明显会感觉到过沉，也就是转向助力失效。
解决办法：更换转向机
宝马X5的转向机享受厂家三年或者十万公里质保期，质保期内可以免费索赔。超过质保期，以菏泽宝马4s店为例：更换转向机工时费+备件费一共需要9600元左右。不同地区可能存在差异。
二、车带助力和不带助力区别大吗？
汽车转向带助力和不带助力有区别: 汽车助力油是汽车助力系统中助力泵里面用的一种特殊液体,通过液压作用,可以使方向盘变的非常轻巧,方便驾驶员控制驾驶方向。
在驾驶员进行转向的时候,助力系统自动提供动力,从而减轻驾驶员的转向劳动强度,而汽车助力油就是加注在助力系统里面的一种介质油,
三、别克英朗方向助力数据丢失？
别克英朗方向的助力数据丢失，可能是助力泵、助力油、助力高压油管泄漏，需立即检查维修。助于汽车性能提升和稳定的部件。主要是协助驾驶员作汽车方向调整，目前来说汽车都有助力泵，主要有方向助力泵和刹车真空助力泵。
四、数据分析师的KPI——数据助力商业化发展，如何拆解落地的OKR？
序言 ｜
当高速变化的商业和社会环境让我们传统的管理方式捉襟见肘之时，以谷歌和字节跳动为代表的一大批优秀公司却用OKR开启了他们的高速成长之路。他们的实践，让我们看到了一个由少量员工组成的团队，朝着一个雄心勃勃的共同目标努力，就可以在短时间内改变一个行业的可能。
这背后是管理者和员工们有意识地、谨慎地、明智地选择如何分配他们个人与团队成员的时间和精力的结果。OKR正是这种谨慎选择的体现，也是协调团队行动，以实现伟大集体目标的手段。
虽然OKR的优势和作用显而易见，但根深蒂固的KPI思维、OKR理论体系和实践案例的匮乏，却让OKR在中国“水土不服”。很多企业把OKR做成了KPI，不仅没有提升战略能力和执行力，却大幅抬高了管理成本，让本就疲于应付的团队雪上加霜。
为帮助学员企业更好地掌握OKR数字化管理体系，除了线下的培训和实践指导，我们还将定期发布《乐活OKR中国实践白皮书》。本白皮书不仅有乐活OKR数字化实践的关键理论知识与实践模板，也将甄选乐活学员企业的优秀实践案例，以期为学员们指出一条OKR数字化实践的最佳实施路径。
本篇白皮书我们将针对OKR撰写中经常遇见的问题，给大家罗列OKR的一些基本规则与技巧，并指出经常发生并导致“灾难性结果”的问题。本篇内容会关联到《乐活OKR：OKR白皮书（一）｜企业管理的左右脑模型》，该模型是OKR和数字化组织实践的理论基础，建议同学们先学习后再阅读本篇文章。
I. O和KRs的SMART原则
相较KPI，OKR对于SMART原则有着更加严格和清晰的要求。
Specific（明确的）
O和KRs必须是明确的，且能清晰表达目的和意图。O和KRs的描述不应该是站在自己的角度，而是要确保所有团队成员的理解一致。这里我们经常用到的形式是“共识会”，经常用到的技巧是“灵魂四问”。“共识会”是上下级在一起对O、KRs和行动达成共识的关键动作，切忌单方面撰写OKR。关于“灵魂四问”我们将在下面展开介绍。
Measurable（可衡量的）
这是为了确保协作人和评估人皆能明确无误地判断O和KRs的完成度。在某些情况下，也会出现O是虚象且不可衡量的情况（多发生于公司级的目标），这时KRs需要增加“权重”指标，这样我们就可以根据KRs的完成度和权重，来衡量O的完成情况。
Attainable/Aggressive（可达成的/有野心的）
承诺型OKR指的是那些我们有成功经验和方法论的目标，因为我们知道方法或路径，需要的是投入更多的资源去完成目标，因此承诺型OKR中的A意指设O和KRs必须是可达成的（Attainable）。承诺型OKR的目标完成度是100% ，如果完成度低于100%必须做出相应的解释，因为这往往意味着在制定计划时或者执行时发生了偏差和问题。
与之相反，挑战型目标则意味着即便在我们对未来一无所知，或者在无法获得必要资源支持的情况下，也依然应该去探索的那些事。
挑战型目标的A意指有野心的（Aggressive），因为我们一无所知，所以有野心的目标往往比中规中矩的目标更能实现意料之外的成果。挑战型OKR不以目标完成度论英雄，只要OKR负责人在过程中想方设法、竭尽全力并有较好的成果输出，偏低的完成度也是可以被接受的。
对于右脑型的创新团队来说，大多数目标都是挑战型的，他们的任务是快速试错、快速迭代、快速把挑战型目标沉淀为承诺型目标，以获取企业的快速成长。对于左脑型的成熟团队来说，也应有适量的挑战型目标，因为这是对未来的投资，但如资源有限必须做取舍的话，一般的原则是先确保承诺型OKR的完成。
Relevant（与战略相关的）
即：所有目标应该聚焦战略，目标的达成会对公司战略产生明确的价值和意义，这也是为什么我们推荐先做战略解码，明确公司的战略方向以及背后的WHY以后，再做目标拆解。OKR是战略聚焦的工具，切忌不可让各个部门分头写自己的OKR，因为这样不仅不会聚力，而且会引导各部门各自为战。关于如何进行战略解码，欢迎来我们的课堂或加入乐活线上OKR社区学习。
Time-bound（有时间限制的）
即：需清晰定义O、KRs、行动的完成日期。如未写时间，则默认为本季度最后一天。列明时间，不仅是因为O和KRs之间、行动和行动之间有相互的前后约束关系，也是为了给团队其他成员提供时间参考，以利团队协作。
II. OKR的拆解流程与方法
· 两种类型OKR的不同拆解流程
承诺型OKR的三步拆解法（目标->关键结果->行动清单）。
因为承诺型OKR是有成熟经验可借鉴的，所以相对比较简单。我们可以直接根据O（目标）制定支撑目标的关键结果（KRs），再基于关键结果补充完善行动清单，即完成了承诺型OKR的拆解。
挑战型OKR的四步拆解法（目标->行动->关键结果->行动清单）。
针对挑战型OKR，因为缺乏经验，所以我们在讨论O（目标）时，脑海里最先跳出的一般是一系列的行动（Actions）。这时切忌把行动当作关键结果，我们还需要再往下挖一下行动之后的结果，并从中找出1-5条可衡量成败的结果，从而得出关键结果（KRs）。最后我们再基于以上的行动和关键结果补充完善行动清单，这才完成了挑战型OKR的整个拆解。
这里要特别提醒的是“OKR拆解必须拆到完整的关键行动清单”，没有行动的支撑，不管O还是KRs都是“浮云”！
· 两种类型OKR的不同拆解方法
瀑布式拆解，多用于目标和路径清晰已知的重复型目标，即：承诺型OKR。
这种情况下可采取像切蛋糕一样的拆解方法。例如：
O：本季销售额达到1000万
KR1：华东区完成销售额300万
KR2：华南区完成销售额300万
KR3：华北区完成销售额200万
KR4：华西区完成销售额200万
敏捷式拆解，多用于具有渐进明晰性的探索型目标，即挑战型OKR。
这类目标在探索的过程中，目标和路径皆有可能发生变化的，因此不宜采用瀑布式拆解思路，而是应该采用以解决方案为导向的敏捷式拆解方法。先讨论并列出解决方案和衡量其成功与否的关键指标（KRs），这样就可以通过对KRs的定期回顾和及时调整解决方案，以支撑目标的实现。例如：
O：本季销售额达到1000万
KR1：提升门店运营，门店销售额提升XXX万元
KR2：拓展合作渠道，渠道签单达到XXX万元/家
KR3：制定针对VIP客户的营销方案，并活动投入产出比从1:80提升至1:100
III. OKR Leader和教练的“灵魂四问”
“灵魂四问”是OKR Leader和教练在进行OKR拆解过程中必须掌握的引导技巧，这几个问题分别是：第一问：为什么是这个目标？这是为了帮助大家澄清和理解目标是否支撑上级目标和战略。战略解码和OKR目标拆解的目的是为了让大家能够力出一孔，所以一定要回答“WHY”这个目标。
第二问： 这个目标是承诺型还是挑战型目标？这是为了澄清实现目标的方法和对于结果的预期。承诺型OKR是我们有成熟方法论的重复性目标，因此OKR的撰写方法应该是瀑布式的，相应我们对于预期的目标完成度是100%。挑战型OKR对应探索型目标，因此需要讨论实现的路径和方法，相应它的撰写方式应该是敏捷式的，挑战型OKR我们更关注成果而不是结果。区分目标是承诺型还是挑战型至关重要，所以一定需要在OKR共识会中被澄清。
第三问：实现这个目标的卡点在哪里？这是为了引导大家深度思考目标实现过程中的风险和阻碍，并基于对困难的充分认知去设定KRs和行动。
第四问：O和KRs的分子和分母分别是什么？这个问题对应SMART原则里面的Measurable可衡量的。O和KRs必须是以百分比形式被度量的，“非0即1”是OKR拆解过程中经常容易发生的问题。用这个问题不仅可以去理解如何度量，还经常能发现大家对于O和KRs理解不一致的地方，因此是一个非常有价值的问题！
IV. 常见的错误与陷阱
· 混淆承诺型OKR和挑战型OKR
承诺型OKR的基本假设是：我们已经有成熟的经验和方法，只要我们投入更多的资源，我们就可以完成。而对挑战型 OKR 而言，当它最初被制定出来的时候，你并不知道如何才能实现它，这才是挑战型 OKR的真正要义。但如果你不去理解和描绘这种最终状态，你就必然实现不了，这和承诺型OKR有本质的区别。
很多团队往往会把挑战更高指标的承诺型OKR错误地定义为挑战型OKR，这会极大增加OKR达成的风险。因为团队会为没有达成目标而找借口，而且我们也往往会选择将精力放在需要保底实现的目标。
如果把挑战型OKR当成承诺型OKR，就会出现优先级倒置情况。一方面，真正的承诺型 OKR 没有资源去完成，而另外一方面，挑战型 OKR 又不能真正的获得必要的资源支持，长此以往会在团队中滋生出抵触心理。
另外还有一种情况，就是虽然做过但却还没沉淀可复制的方法和经验。这时候目标其实还是挑战型OKR，我们一定要花大精力去沉淀和优化这些方法和经验，否则将以一种成本更高的模式去参与市场竞争，结果可想而知......
· 仅以部门为单位制定OKR
如上所述，OKR应该是战略聚焦的，让所有团队成员合力去完成一个共同的目标。我们看到很多团队所制定的 OKR 都是那些无需做任何改变，即可轻而易举完成的工作，而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。
还有一些企业一上来就让员工自己撰写OKR，本意是“学习谷歌，激励员工自驱”，但这样做不仅不能达到预期的效果，而且会让团队形成一盘散沙并营造出一种管理者不负责的氛围。谷歌也曾经历过从“manager does not matter”到“manager doesmatter”的转变，因此这个教训我们一定要牢记。OKR的导入，给到了管理者一套更加简单、易行的方法，却不是管理缺位的借口！
此外，应该有一些公司级的跨部门OKR团队存在，因为挑战型的目标往往需要跨部门。OKR是致力于跨部门协同的理想工具。跨部门团队OKR的责任人应包括所有需要参与其中的部门，每个部门都应当至少有一个责任人，将本团队所负责的跨部门OKR明确无误地写到他负责的团队或个人OKR中去。
举例来说，如果软件、硬件、销售三个部门需协同交付一个新的产品或服务，那么这三个部门就应该有一个共同的团队OKR，来描述他们的这项交付工作，指明各个部门在这个项目中所应做出的贡献。
· OKR不敢于挑战
毫无疑问，承诺型 OKR 会消耗成熟企业的大多数可用资源和精力，但不是全部资源和精力。承诺型OKR和挑战型OKR 合在一起所消耗的资源量，应当是超出企业目前的可用资源范围的，不然这个企业的 OKR 就全部都只是承诺型OKR。在这里我们经常看到三个问题：
1. 胃口比能力大
OKR强调“少即是多”，用战略术语来说就是“战略聚焦”。只有在战略突破点上保持持续的压强投入，我们才有可能实现突破。而在实际的业务场景中，我们却看到太多的企业不会选择拒绝，什么都想做，最终导致的结果可能是什么都没做好。
2. 缺乏挑战型的目标
承诺型目标代表着今天，而挑战型目标代表着未来。如果一个企业没有挑战型目标，意味着我们一直在原地踏步、坐吃山空，除了个别垄断性行业，对于大多数企业来说这都是一种十分危险的境界。不管是对于企业、团队还是个人，我们都应该确保至少有20%以上挑战型的目标，这样才能保证我们的持续成长。
3. 浪费资源
如果一个团队只使用部分人力和资源就能达成他们所有的 OKR ，那么这个团队事实上是在浪费资源，或者说团队一把手没有管理好他们的团队成员。这意味着上层管理团队需要重新分配其人力和资源，把它们调配给那些真正可以做得更好的团队。
· 低价值的O或称“没人在意”的 O
OKR一定要体现清晰的商业价值，否则就不值得浪费资源去做它们。低价值O（Low Valued Objective, 简称 LVO ）指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0 了，也没有人会真正注意到的 O 。
谷歌有一个经典（也很有诱惑力）的低价值 O 示例：“将 CPU 利用率提升 3 个百分点。”这个 O 本身对用户或谷歌并不能带来什么帮助。然而，如果将 O 描述成“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3 %，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了它的价值，就是一个好的 O 了。
这里有一个小测试可以帮到你：OKR 能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到 1.0 分？如果是，那么你需要重新组织你的OKR 描述，让它显性地体现有形收益。
· 承诺型OKR的KRs 不足以支撑 O
承诺型OKR的KRs和O是强耦合关系，也就是如果KRs都完成了，那么O一定完成。如果承诺型OKR所有的KRs都是必要但却非充分的，也就是说当这些KRs都完成了，却无法支撑O的实现。这是极其有害的，因为它拖延了发现达成O 所需资源的时机，没有及时暴露 O 不能按计划达成的风险。
与之对应，挑战型OKR的KRs也必须是经过团队充分讨论后制定的，虽然因为探索型目标的渐进明晰性导致之后可能的调整，但每一次的讨论、制定和调整都必须代表当时团队认知和能力的“天花板”，这才是正确的态度与方法。
· 挑战型OKR设置过多KRs
在设定针对探索型目标的挑战型OKR之前，我们往往会有一个头脑风暴会来探讨实现O的各种方法。但因为并无前车可鉴，而人们又太过热爱自己的建议，所以讨论的结论往往是发散的，导致的结果就是写了太多的KRs，但团队其实并没有足够的时间和精力。
所以对于挑战型的OKR，我们一般建议把KRs控制在3个以内。可行的方法是在发散性的头脑风暴会后做收拢的筛选，这时我们要问自己“不做什么，目标就一定达不成？”，以利找出真正优先级高的KRs。
写在最后 ｜
OKR数字化管理体系的核心本质是激发团队的善意和潜能，从而提高团队的创造力和生产力。乐活OKR以点亮工作为使命，希望能够帮助到更多组织和个人更好地实践这套VUCA时代最有效的工作方法。它不仅能有效提升组织的战略执行力，也能帮助更多个人在工作中收获正反馈，从而让“工作”这一占据我们生命1/3以上时间的部分变得更加多姿多彩！
想要了解更多，可以点击：企业管理的左右脑模型_乐活OKR中心_OKR落地与数字化实践，提升战略执行
五、助力泵回油大？
助力泵主要分为转向助力泵和刹车助力泵，其中，转向助力泵作为汽车转向的动力源，是转向系统的“心脏”部位。而刹车助力泵是一个直径较大的真空腔体，内部有一个中部装有推杆的膜片（或活塞），将腔体隔成两部份，一部份与大气相通，另一部份通过管道与发动机进气管相连。
很显然，助力泵回油大。
六、桑塔纳助力泵声音大？
有可能是皮带松了或助力泵油不够，助力泵坏了，都可能声音大
七、哈罗单车助力怎么助力骑?
右手有个旋钮，旋转后助力车可以像电动车一样，自动骑行。
左手有个助力按钮，调开了，可以边骑边助力。
八、东风1804液压转向助力泵声音大助力泵？
1、限压阀工作时的声音，属于正常现象。转向助力系统一般都有个限压阀，在行驶过程中，若系统压力达到一定值时，为了将系统压力保持在一定范围内，限压阀打开，此时助力油流动，就会产生类似“翁翁”声或“吱吱”声，属于正常现象。
2、滤网堵塞导致泵响。有滤网的油壶时间长了会堵塞，需要清洗，光换油是不行的。
3、助力转向油泵有问题。例如助力转向油泵进气了、高压油管漏油、油壶有问题等等。转向助力泵损坏的话，第一反应就是打方向很沉，而且打方向时转向助力泵异响很大。
九、众泰大迈是电子助力还是液压助力？
众泰大迈是液压助力。液压动力是通过液压来辅助转向杆的，而液压通过转向柱控制齿条和小齿轮。动力辅助部分则是由液压泵实现。液压助力泵的动力来自于发动机。因此，当汽车没有着火的时候，方向将会是完全无法移动的，因为某些方向已被锁定，部分原因是增压泵此时不起作用，因此无法进行提升。
十、大数据助力产业
大数据助力产业发展的重要性
大数据是当今信息社会中的重要资源，其应用正在深刻地影响着各行各业，推动着产业的发展和转型。在过去，许多企业的决策主要依靠经验和直觉，而如今，随着科技的发展和大数据技术的成熟，企业已经可以从海量数据中挖掘出有价值的信息，为决策提供更为科学的依据。
在各个产业中，大数据的应用已经成为提升效率、优化服务、创新模式的重要手段。比如，在金融领域，银行可以通过分析客户的消费行为和信用记录，精准地制定个性化的金融服务方案；在医疗健康领域，大数据可以帮助医生更好地诊断疾病、制定治疗方案，提升医疗服务的质量和效率。
对于产业发展而言，大数据不仅带来了更高效的生产模式，更重要的是可以帮助企业更好地洞察市场，了解客户需求，推动产品创新和服务优化。通过对海量数据的分析，企业可以更好地把握市场动态，抓住机遇，应对挑战。
大数据助力产业升级的路径和方式
要充分发挥大数据在产业升级中的作用，企业需要采取一系列有效的措施。首先，企业需要建立完善的数据采集、存储和处理系统，确保数据的完整性和安全性。其次，企业需要引入先进的数据分析工具和技术，如数据挖掘、人工智能等，实现对数据的深度挖掘和分析。
除此之外，企业还需要培养一支具备数据分析能力的团队，包括数据科学家、数据工程师等人才。这些人才将帮助企业更好地利用数据资源，发掘数据中隐藏的商机，为企业的发展提供有力支持。
同时，企业还可以与科研机构、大数据服务提供商等合作，共同开展数据分享、交流与合作，共同推动产业的数字化转型和升级。通过合作，企业可以获得更多的创新思路和技术支持，加速产业发展的步伐。
大数据助力产业数字化转型的实践案例
近年来，越来越多的企业通过利用大数据技术实现数字化转型，取得了显著的成效。比如，中国的一家电商平台通过分析用户的购物偏好和行为习惯，精准推荐商品，提升了销售额和用户满意度；一家制造业企业通过监测设备数据，实现了设备故障的提前预警和智能维护，大大降低了生产成本。
另外，一些新兴产业也在大数据的助力下蓬勃发展。比如，在共享经济领域，共享单车、共享充电宝等企业通过收集用户数据，优化服务供给，推动了产业的快速发展；在人工智能领域，通过对海量数据的学习和分析，不断提升智能产品的性能和体验。
这些案例表明，大数据不仅可以帮助传统产业提升效率、降低成本，更可以促进新兴产业的创新和发展，为中国产业转型升级注入强大动力。
结语
总的来说，大数据助力产业发展已经成为不可逆转的趋势。企业需要善于利用大数据资源，抓住机遇，迎接挑战，实现可持续发展。相信随着技术的不断进步和应用的深入，大数据将为中国产业升级带来更为广阔的发展空间。
