一、gtp工作法？
GTD是一种短时间，一天之内的工作管理方法。它主要是协调整天的任务分配，让自己把时间分配在最重要的事情之上，让自己在最适合的时间，做最合适的事情。它有五个核心的步骤：收集、整理、组织、回顾、执行。
从总体来看，GTD工作法就是将脑海里的想法，全部输出到外部的软件，再整理好这些事件的顺序。这样大脑就可以全心全意的做一件事情。然后再对照着软件，一个事项、一个事项的去做任务。这样就能让大脑高效的完成任务。
二、光谱工作法？
光谱法是基于物质与辐射能作用时，测量由物质内部发生量子化的能级之间的跃迁而产生的发射、吸收或散射辐射的波长和强度进行分析的方法。
类型
光谱法可分为原子光谱法和分子光谱法。
原子光谱法是由原子外层或内层电子 能级的变化产生的，它的表现形式为线光谱。属于这类分析方法的有原子发射光谱法（AES）、原子吸收光谱法（AAS），原子荧光光谱法（AFS）以及X射线荧光光谱法（XFS）等。
分子光谱法是由 分子中电子能级、振动和转动能级 的变化产生的，表现形式为带光谱。
属于这类分析方法的有:紫外-可见分光光度法（UV-Vis），红外光谱法（IR），分子荧光光谱法（MFS）和分子磷光光谱法（MPS）等。
三、PDCA工作法？
1、PDCA分别代表计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。
2、PDCA即PDCA循环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。
3、P阶段：即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
4、D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
5、C阶段：即确认实施方案是否达到了目标。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。
四、ooda工作法？
《OODA工作法》是一本帮助靠创新驱动的企业提升效率的工作法图书。 OODA是美国空军上校约翰·伯伊德发明的理论，也即观察（Observe）、判断（Orient）、决策（Decide）、行动（Act）四个步骤，并不断循环。 世界各国的军队、以硅谷为首的欧美商业界广泛采用的战略工具“OODA循环”导入商业的现场应用的入门书。 列举出各类公司容易陷入的12种症状，作为解决方法，介绍OODA循环的组织成功原则。 了解如何将问题百出、业绩停滞不前的组织转变为“能马上决定的组织”、“能赚钱的组织
五、432工作法？
深入推进基层服务型党组织建设，去年以来，寿县结合党的群众路线教育实践活动开展，创新实施了“432”工作法，即深入一线做到定点、定人、定时、定责四个确定，解决问题坚持收集民意、解决问题、办结反馈三个步骤，强化保障执行党员干部联系群众、督查调度群众评议两个制度。
六、ojr工作法？
《OKR工作法》是一部由克里斯蒂娜·沃特克所著书籍，讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。《OKR工作法》是2017年中信出版社出版的图书 。
七、猴子工作法？
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
八、如何评价okr工作法？
绝大多数人认为OKR 是新兴的管理方法，认为OKR 起源于20世纪90年代的谷歌，而事实上它的历史是要再往前追溯到20世纪初。OKR是融合了一系列理论框架、方法和哲学思想的产物。在20世纪初，由于工业规模的再次扩大、生产效能再次提升，原有的管理方法逐渐无法驾驭企业，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）做出了重大贡献。
泰勒是当时新兴的科学管理领域的先驱，他首次把严谨的科学引入管理领域，并展示了这套方法是如何显著地提升效益和生产率的。接下来在20世纪20年代进行的另外一项实验中，研究人员发现了后来被命名为“霍桑效应”的事件。在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里，研究人员研究照明条件对工人绩效表现的影响。
研究人员最初认为，随着工厂照明条件的改善，工人的生产率必然会随之提升。但事实却不是这样，研究人员查出，工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注，从而提高了工作积极性。在这个时期，大多数研究都聚焦在调整各种工作环境因素，寻找提高生产率的方法上，却忽视了员工这个最基础、最重要的因素。
毕竟当时还处在现代管理学的萌芽期，各种实验思路层出不穷，但是在那个科技水平、动力供应、企业规模都成倍速“增长”的时期，时代还是在呼唤更好的管理方法。在时代千呼万唤下，彼得·德鲁克（Peter Drucker）终于出现，彻底改变了当时混乱的状况。德鲁克被很多人尊称为“管理思想之父”，他为现代商业组织建立起管理学的标准和理论基础。他出版的30多本著作大多数至今还被人奉为经典。其中1954年出版的《管理的实践》，虽然没有直接讲出OKR，但是已经为OKR完成了全部的基础工作。
这本书中有一个三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”第一个石匠只是在做工作，第三个石匠有梦想。但是德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，他关注的是自身专业水平的提升——做全国最好的石匠。对于管理者来说要有第三个石匠的视角，对于想成长的人来说要有第二个石匠的视角，成功的管理就是把两者关联起来。
不过要注意的是，专业水平的高低与贡献没有必然联系。德鲁克很担心现代管理者在评估员工绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高低。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险将会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加……新技术需要这些专业人员更紧密地合作。”要注意到，德鲁克写这些内容的时候，可是在1954年！他非常有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的！为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架模型，简称MBO（Management By Objectives），这就是OKR的前身。
德鲁克概述了这个框架模型：从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成其目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做出哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当都是源于企业的整体目标。
德鲁克持续不断地倡导，既应关注短期目标，也应关注长期目标。因此，目标既应包含“有形”的经营目标，也应包含像组织发展、员工成长、劳动态度及社会责任等“无形”的目标。“无形”这一点是德鲁克极具预见性的又一例证。在他之后又过了40年，“无形资产”才被包含到企业的绩效管理系统之中（平衡计分卡）。由于德鲁克当时在管理界已颇具知名度，他的这些观点对美国企业的董事会和高管们具有很强的影响力。这些管理者竞相在自己企业内创建MBO体系。很不幸的是，由于管理学思想刚刚成型，太多的企业家还没有管理学的概念，没有理论基础的支持，也没有标准化的实施应用。这些MBO实现形式五花八门，很多都偏离了德鲁克当初设计这个框架模型的初衷。
这些企业因急于求成而犯的重大错误，是把原本应该管理层高度参与的活动，做成了一个自上而下的僵化的官僚运动。高层管理者把他们的目标从企业层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多企业错误地把这个过程看成是一个固定过程，以年度为单位在企业开展目标制定——如果在蒸汽动力时代这是行得通的，它同当时的市场和外部环境是匹配的。
但是在20世纪中叶，企业所面临的外部市场环境已经发生了翻天覆地的变化，企业必须对市场和外部环境的变化做出快速反应。不过直到现在还有企业在制定目标时，不是采用一种反应更敏捷的目标制定节奏，而是目标制定后就“束之高阁”，对其不闻不问。唉，时间过得很快，总是有跟不上时代的企业。在德鲁克的愿景中，企业通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新动力，确保组织内所有员工的目标同企业整体目标保持一致。然而在具体实践中，很少有组织能做到这些，致使MBO遭受大量批评，同时，关注单一的目标，确实还需要其他方面的支撑，OKR在此时就应运而生。
九、七一工作法内容？
党组织建设“七一工作法”就是：
每年签一份党建工作责任书；
抓一批党建工作联系点；
申办一个党建创新项目；
组织一次学习研讨活动；
主持召开一次“强基工程”推进会；
上一堂专题党课；
进行一次党建工作述职。
十、tob工作法则？
随着线索获取成本逐年上升，内容营销开始成为ToB企业用于获客的常用手段。但是很多管理者也发现内容所带来的直接产出很难达到预期，品牌效果又难以量化。
竞争对手都在做内容，我不做怎么跟的上潮流？不过最后核算ROI的时候又觉得食之无味，弃之可惜。
内容层面本身是划分了多个不同维度的，每个维度的内容所承载的产出也有所不同，有些是为了品牌曝光，有些是为了引流，有些是为了孵化客户实现层级的递进转化。
